El reordenamiento de la arquitectura del negocio audiovisual global es inminente. Luego de una época en la que se hablaba de que la televisión abierta podría quedar arruinada ante la popularidad de las plataformas de streaming, comenzó a observarse que el streaming también enfrentaba retos: precios, contenido y competencia.

En 2026, una mirada híbrida del negocio y las alianzas de la televisión tradicional con los streamers forma parte de la búsqueda constante de sobrevivir al negocio. No se trata de una tregua ni de una derrota de nadie, pareciera algo más estructural y conveniente. ¿Podríamos hablar de una nueva friend zone?

Comenzamos a ver alianzas que antes parecían impensables. TelevisaUnivision con Hulu, Directv y YouTube TV, el bundle NOW TV Latino de Comcast que integra canales lineales, ViX Premium, Peacock, FAST channels y deportes en un solo paquete. Estos son los ejemplos que quizás están más elaborados arquitectónicamente y los que el resto de la industria global observa como referencia.

Latinoamérica también persigue al fenómeno. Globo en lugar de manejar televisión abierta y streaming como negocios separados, empezó a unificar toda su estructura alrededor de Globoplay. La compañía incluso eliminó gradualmente la marca Canais Globo para consolidar todos sus productos dentro de una única experiencia de streaming.

En Argentina, Telefe entendió antes que nadie el valor del streaming complementario y viene desarrollando una estrategia particularmente interesante. La alianza entre Telefe y Luzu TV para potenciar La Voz Argentina se convirtió en uno de los casos más comentados del mercado regional. La importancia del caso es enorme porque muestra cómo un broadcaster tradicional dejó de ver al streaming nativo como amenaza y empezó a utilizarlo como herramienta de expansión de audiencia.

Telefe entendió algo fundamental y es que las nuevas audiencias no necesariamente abandonaron el contenido tradicional; simplemente cambiaron la forma de consumirlo.

En Chile, Canal 13 empezó a construir una estrategia distinta pero igualmente alineada con la convergencia. A través de su plataforma 13Go, el broadcaster desarrolló un ecosistema digital con múltiples señales lineales y contenido OTT. Pero el movimiento más interesante fue el lanzamiento de América Vivo, una plataforma orientada al mercado hispano internacional que busca integrar señales de broadcasters latinoamericanos dentro de un entorno digital común.

En paralelo, empiezan a aparecer iniciativas de integración regional entre broadcasters latinoamericanos. Uno de los ejemplos recientes es ALATV, impulsada junto a DirecTV y Non Stop Studios, que reúne compañías como: Telefe, TV Azteca, América TV, Canal 10, Telefuturo, RCN y Unitel.

Para entender por qué esta convergencia se aceleró, hay que comprender primero por qué la lógica de confrontación se agotó. Durante los años más agresivos de las streaming wars, la promesa implícita era que la escala global y el presupuesto ilimitado de las grandes plataformas terminaría erosionando las bases de los broadcasters tradicionales. 

Los números apoyaban esa lectura: Netflix, Disney+, Amazon Prime Video y Apple TV+ acumularon cientos de millones de suscriptores en tiempo récord. La televisión lineal perdía audiencias. El mercado publicitario migraba. Todo parecía confirmar la narrativa.

Pero el modelo empezó a mostrar sus límites con brutalidad. El crecimiento del SVOD se desaceleró. Los costos de producción siguieron escalando. Wall Street exigió rentabilidad donde antes premiaba crecimiento. 

Y la fragmentación extrema del mercado produjo un fenómeno inesperado: el consumidor, abrumado por suscripciones y fatigado por la proliferación de plataformas, empezó a comportarse de manera que ningún modelo de negocio puramente streaming había anticipado bien.

El estudio Digital Media Trends 2025 de Deloitte entregó una radiografía incómoda: el 47% de los consumidores cree que paga demasiado por streaming y el 41% considera que el contenido ya no justifica el precio de sus suscripciones. 

El 60% cancelaría su servicio favorito ante un aumento de apenas cinco dólares. El 54% de los suscriptores ya utiliza al menos un servicio con publicidad integrada. Y más de dos tercios de millennials y Gen Z consumen servicios FAST de manera regular. Los datos no apuntaban a una consolidación del modelo SVOD puro. Apuntaban a algo más parecido a una disrupción interna del propio modelo streaming.

Los acuerdos concretos son los que revelan la dirección real del mercado, y en los últimos meses se acumularon con una densidad que hace difícil ignorar el patrón.

La alianza entre TelevisaUnivision y The Walt Disney Company, anunciada en 2025, es probablemente el deal más revelador del nuevo paradigma. Incluye distribución de los canales lineales de TelevisaUnivision dentro de Hulu + Live TV en EEUU, integración comercial entre Disney+ y ViX en México y expansión de paquetes híbridos para audiencias hispanas. 

Rafael Urbina, presidente de Streaming and Digital de TelevisaUnivision, lo describió como parte de una estrategia para fortalecer la conexión de ViX con las audiencias hispanas globales. Para Disney, el deal permite ampliar presencia en México usando una plataforma con penetración cultural y territorial que ningún lanzamiento propio podría replicar en el corto plazo.

Según Ampere Analysis, ViX fue proyectada como la plataforma de streaming de mayor crecimiento en América en 2025, con alianzas que incluyen a Directv, YouTube TV, Hulu, Comcast y operadores regionales. ViX no opera como una plataforma independiente en el sentido clásico, sino como un ecosistema integrado con broadcasters, operadores y plataformas tecnológicas. Eso es exactamente lo que hoy estudian los ejecutivos de industria con más atención.

España también ofrece evidencia contundente. Movistar Plus+, que durante años mantuvo una posición relativamente defensiva frente a la expansión de las plataformas globales, aceleró agresivamente acuerdos con Disney+, ARTE France, RaiPlay y LG para expandir la circulación internacional de ficción española. 

La respuesta no fue competir individualmente contra gigantes con presupuestos imposibles de igualar, sino apostar por coproducciones internacionales, proyectos multipartner y contenidos diseñados para explotación global desde su concepción. Las series españolas actuales no nacen para una ventana. Nacen para el mercado global.

Si hay un territorio donde la integración broadcaster-streamer ya superó la fase experimental para convertirse en modelo consolidado, es el ecosistema de derechos deportivos. 

La renovación de derechos UEFA en España ilustra con precisión la nueva arquitectura: las competencias premium se reparten entre televisión abierta, operadores tradicionales, plataformas OTT y streamers globales en un esquema que maximiza alcance, monetización y ventanas simultáneas. Movistar mantiene el núcleo premium, RTVE conserva presencia abierta y Amazon y Paramount+ expanden participación en otros mercados europeos.

En ese contexto, la lógica colaborativa dejó de ser una opción teórica para convertirse en una necesidad operativa. Y los broadcasters, que durante años fueron descritos como dinosaurios en proceso de extinción, resultaron tener activos que ninguna plataforma global podía replicar rápidamente: escala local consolidada, infraestructura publicitaria probada, relaciones regulatorias, derechos deportivos con audiencias masivas y un conocimiento profundo de las audiencias regionales que ningún algoritmo de recomendación reemplaza.

La lógica económica actual ya no favorece las apuestas exclusivas extremadamente costosas. En su lugar están creciendo modelos basados en coproducciones, licensing compartido, ventanas escalonadas y monetización multiplataforma.

Según Ampere Analysis, los streamers alcanzarán 101.000 millones de dólares en inversión de contenido en 2026 y ya superaron a los broadcasters comerciales tradicionales en participación del gasto global. Sin embargo, el mismo reporte confirma que los broadcasters siguen siendo fundamentales en múltiples territorios.

La pregunta central que se hace hoy en las salas de juntas no es «¿cómo derrotamos a la competencia?» sino algo más pragmático y mucho más difícil de responder: ¿cómo producimos contenido premium sin asumir todo el riesgo financiero individualmente?

Esa pregunta tiene una respuesta cada vez más clara. Los grupos tradicionales todavía poseen estudios locales, capacidad de producción consolidada, acceso a fondos públicos e incentivos fiscales y presencia en mercados donde los streamers globales siguen necesitando densidad.

A cambio, las plataformas aportan financiamiento, alcance global, tecnología y capacidad de explotación multiplataforma. El resultado no es una fusión sino algo más complejo y en muchos sentidos más interesante: un ecosistema menos binario y estructuralmente interdependiente.