El ejecutivo ofreció la tercera charla del ciclo Platino Talks, organizaco por EGEDA, y analizó el paso de una economía del volumen a una economía de decisiones estratégicas en la industria audiovisual.
Esta semana se ofreció la tercera charla del ciclo Platino Talks, una serie de conversaciones especializadas sobre diversas temáticas relacionadas con la producción de cine y audiovisual, presentadas por EGEDA para generar espacios de encuentro profesional entre productores, creadores y distintos especialistas del audiovisual de Iberoamérica.
En esta oportunidad, el potente fue Pablo Iacoviello, ejecutivo audiovisual con más de 20 años de trayectoria internacional, especializado en la intersección entre contenido, plataformas, distribución y expansión de negocios en la industria audiovisual.
En Amazon Prime Video, fue director de contenido para América Latina, general manager y director de Prime Video para mercados emergentes de la región, así como director de monetización de originales locales a escala global. Ha trabajado en compañías como Amazon, Claro video, DLA, Claxson y Playboy, construyendo una visión integral del negocio audiovisual desde las áreas de adquisiciones, estrategia, monetización, distribución y operación regional. En 2024 fundó IP4 Media, una compañía concebida para conectar contenido, distribución, tecnología y arquitectura de negocios, con un enfoque estratégico que busca volver los proyectos más viables, escalables y atractivos para plataformas, corporativos y socios internacionales.
Titulada «La nueva economía del contenido: Del volumen a la ciencia«, la conferncia analizó el paso de una economía del volumen a una economía de decisiones estratégicas en la industria audiovisual.
A partir de un reality check sobre el mercado actual, Pablo Iacoviello sostiene que éste se divide entre grandes apuestas masivas y contenidos de nicho, mientras que las iniciativas del medio pierden viabilidad. Propone diseñar los proyectos «de atrás para adelante», partiendo de su audiencia, su modelo de negocio y su estrategia de distribución. También reflexiona sobre los microdramas, la IA y la curaduría como respuestas a un mercado que exige producir de otra manera.
EL FIN DEL MEDIO
Desde un lugar privilegiado vi cómo fueron cambiando las plataformas en los últimos años y creo que la industria todavía está intentando procesar ese cambio, porque seguimos pensando el mercado con una lógica que ya no existe. Estamos ante el fin del medio. Hoy no solo estamos viendo un ajuste de mercado sino que el lugar donde nosotros operábamos está empezando a desaparecer.
El modelo anterior
En los últimos 10 años trabajamos con una idea bastante clara: desarrollar un buen proyecto, empaquetarlo bien, llevarlo a una plataforma, y había una muy buena probabilidad de que se hiciera. Ese modelo funcionaba, no necesariamente porque fuera eficiente, sino porque había volumen.
Durante la guerra de los streamings había más plataformas y cada una compraba mucho. «Vamos a tener contenido para todos. No importa el costo, vamos a tener un producto para todo el mundo», decían. Y eso funcionó durante un tiempo.
En realidad, era una fase de aprendizaje. Las plataformas compraban volumen para entender qué funciona, qué retiene, qué viaja, qué realmente mueve a la audiencia y qué efecto tiene cada contenido.
Las plataformas aprendieron y ajustaron
Con el tiempo aprendieron y ajustaron, y eso es lo que sentimos desde hace un par de años. Hoy, hay menos jugadores y cada uno produce menos. El volumen no sólo bajó, cayó al doble. Ahora, lo más importante es cómo deciden las plataformas. Ya aprendieron qué funciona y hoy cada decisión implica muchísima más presión para los ejecutivos. Cada show tiene que atraer audiencia, retenerla y justificar la inversión. Ya no alcanza con que un proyecto, una idea o una historia sean buenos; también tienen que ser eficientes, y eso es bastante más difícil.
Las plataformas apuestan menos y buscan ir a lo seguro: hacen menos shows, pero más grandes, apoyados en temas que históricamente funcionaron: relaciones, deseo, conflicto, misterio, true crime, sexo… nada nuevo. La diferencia es cómo se presenta.
Si hoy vemos series como Off Campus, Hunting Wives o 56 Days, encontramos elementos muy comerciales y masivos, pero empaquetados de manera elevada. Tienen un buen cast, alto valor de producción, conceptos muy claros y temas comerciales.
Además, se apoyan en IPs fuertes: historias conocidas, autores reconocidos y talento muy instalado. Pueden ser clásicos como La casa de los espíritus, Cien años de soledad o Como agua para chocolate. O personajes y acontecimientos con una identidad cultural local muy fuerte, como Chespirito, Menem, Paco Stanley o Moria Casán. No están reinventando qué funciona; están optimizando cómo hacerlo escalar.
CUANDO LOS GRANDES DEJAN DE CUBRIR TODO, SE ABRE UN ESPACIO
Mientras tanto, el resto del ecosistema —jugadores más chicos, estrategias más enfocadas y audiencias súper específicas— se mueve en la dirección opuesta, porque cuando la plataforma deja de cubrir todo, genera un espacio y una oportunidad.
Esto nos lleva a lo importante: no todo el contenido compite en el mismo terreno y comienzan a aparecer nuevos formatos como los microdramas. Los dramas verticales son un buen ejemplo de ese cambio. No creo que vengan a reemplazar al cine o a las series; representan otra forma de consumo.
Un drama vertical no consiste en cortar una película en fragmentos de dos minutos. Responde a una lógica narrativa distinta: más simple, directa y enfocada en capturar una emoción puntual. No busca desarrollar personajes, sino capturar un momento, porque no hay tiempo; por eso suelen ser más unidimensionales.
Es contenido diseñado desde el inicio para una audiencia, un contexto y una forma de consumo específicos. Además, el modelo económico obliga a producir distinto: cambian los presupuestos, los tiempos y la forma de escribir, filmar y producir, porque cuando el formato cambia, la gramática también cambia.
Lo que estoy tratando de plantear es que el contenido se diseña y se arma en función de una audiencia y una lógica de consumo específicas. Por eso no compite con una película o una serie; cumple otra función.
EL MERCADO SE DIVIDE
Esa lógica ya va mucho más allá de los dramas verticales: lo relevante es lo que nos está diciendo: hacia dónde se mueve la industria. En el fondo, ése es el punto central: el mercado se está dividiendo: de un lado, unas pocas plataformas con apuestas grandes y masivas; del otro, un ecosistema de nichos con contenido diseñado para audiencias específicas. Y en el medio, nada; el medio está desapareciendo de a poco. Los proyectos que no son suficientemente grandes ni suficientemente específicos son los que más sufren.
También desaparece la idea de que una plataforma financiaba y absorbía cualquier proyecto. Ya no basta con que una historia sea buena; debe responder a una estrategia, una audiencia, un modelo económico y una forma de consumo. Eso obliga a pensar distinto: en el financiamiento —ventaneo, coproducciones e incentivos—, pero también en lo creativo: para quién está hecha la historia, dónde va a vivir y cómo se consume. Cada vez más, el contenido se diseña en función del lugar que ocupa en el mercado. Y eso también cambia la forma en que producimos. Ya no alcanza con desarrollar una buena idea y salir a venderla. Hay que diseñar un proyecto desde el destino, de atrás para adelante.
Caja Azul —película protagonizada por Luisana Lopilato y Gustavo Bassani, dirigida por Martín Hodara— fue concebida desde una lógica de preventa internacional y coproducción. Se trabajó con Mediapro en su estructura financiera después de cerrar la preventa. Desde el inicio, se diseñó para filmarse en Canadá, aprovechando incentivos y talento local para una plataforma global.
En cambio, ¿Querés ser mi hijo? tuvo financiamiento privado, incentivos de Uruguay y una apuesta por talento muy masivo como Wanda Nara. Además, asumió una ventana theatrical y una alianza con Telefe para llevar el proyecto a otro nivel.
Entonces, empaquetas una solución de marketing, financiera y de distribución, y luego sales a ofrecer el proyecto al mercado. Son proyectos distintos, modelos distintos, pero la idea es la misma: construir de atrás para adelante. Primero: dónde va a vivir, para quién está hecho, cómo funciona en el tiempo y por qué hoy; después: cómo se financia y cómo se hace. Y ahí armas el proyecto. Ése es el orden.
LOS PROYECTOS NO SE FINANCIAN, SE DISEÑAN
No es solo una cuestión creativa, sino de diseño desde el principio. En ese contexto aparece una nueva capa: operadores que no solo producen, sino que organizan contenido alrededor de audiencias mediante curaduría, consistencia y continuidad.
Esto aplica también al catálogo: títulos con una audiencia probada hoy encuentran lugar en servicios curados de nicho que no compiten con los grandes estrenos. Cumplen otra función: capturan audiencia, generan consistencia e identidad, y ocupan otro espacio dentro del mercado.
El mercado cambió. Ya no alcanza con tener una buena historia; la verdadera pregunta es: a dónde pertenece y cómo la diseñas para que funcione ahí.
PREGUNTAS & RESPUESTAS
¿Cómo romper ese círculo en el que, para poder vender un proyecto, primero necesitas desarrollarlo creativamente, pero muchas veces no defines su estrategia comercial, su ventana o su audiencia sino hasta después?
Antes armabas la historia, los personajes, el arco, todo, y después decías: «¡Qué buena historia tengo!», y la salías a ofrecer. Ahora creo que es diferente. Yo entiendo que se necesita una base, pero desde ese momento ya tienes que pensar qué tamaño tiene esa historia, si es para una plataforma o para un nicho, y empezar a diseñarla a partir de ahí.
¿Cómo un creador o un productor sabe el tamaño del proyecto que tiene?
Es una sensibilidad. Uno quiere creer que su proyecto es el más grande, que va a ir a Netflix, Amazon o a las grandes plataformas y que le van a hacer un marketing divino. No es la realidad. Hay que sincerarse y preguntarse qué audiencia puede tener: «Sí, para Argentina es grande, pero para el resto, no». A partir de esa dimensión, definir si es masivo o de nicho y pensar a quién se lo vas a presentar. Es redifícil, pero es hacia donde hay que tratar de apuntar.
¿Qué elementos te permiten identificar el lugar que puede ocupar un proyecto dentro del mercado y de la oferta comercial?
El tema y el talento son dos aspectos bastante definitivos. Si el tema es una IP muy fuerte, por ejemplo de Perú, tienes que asumir que es para Perú; si después viaja, perfecto. El tema ya da la escala. El talento ayuda mucho, aunque no es lo único.
Haciendo la analogía con una casa: si la vas a construir en un barrio humilde, no haces una de 500 metros cuadrados ni con 50 habitaciones. Haces una casa lógica, diseñada para quien va a vivir ahí y para el clima. A partir de ahí ajustas los materiales; en un proyecto, eso significa decidir si será una película o una serie, cuántos episodios tendrá y cómo la vas a construir.
Antes armabas el proyecto, llegaba una plataforma, ponía el dinero y lo financiaba. Hoy, primero tienes que pensar para qué barrio estás construyendo y cómo vas a pagar esa construcción, hasta que quien compre el proyecto pueda pagarlo. Ésa es la diferencia que estoy tratando de transmitir.
Y hay otra realidad que duele: hay buenas historias que ya no tienen un lugar en este mercado.
¿Qué tipo de proyectos consideras que hoy ya no son viables ni sostenibles?
Los proyectos de prestigio, caros, y las apuestas a premios, donde una plataforma pagaba todo sin limitaciones de presupuesto. El proyecto independiente de un país pequeño hoy es muy difícil que salga adelante basado solo en una plataforma; habrá que hacerlo con incentivos y de forma más artesanal.
Antes, ese tipo de proyectos los financiaban Netflix, Amazon, HBO o Disney. Hoy, ya no pasa. Incluso el tipo de temas cambió: los más cerebrales o de fondo son más difíciles si no tienen alrededor un thriller, un true crime o una historia de romance para «embalarlos».
Las grandes IP (Mafalda, El Eternauta) sí tienen un lugar porque atraen público desde el nombre. Además, se producen con altos valores de producción. Lo que cada vez tiene menos espacio son las apuestas del medio: proyectos como División Palermo o Porno y Helado, en Argentina; o Mentiras en México. Eran apuestas más arriesgadas —aunque Mentiras partía de una gran IP, hacer un musical era un riesgo—. Creo que ese tipo de proyectos se irá perdiendo. Hoy, es mucho más difícil que un proyecto que no vaya a lo seguro, más al centro del arco, obtenga luz verde.
¿Qué se hace con el contenido de en medio?
Yo creo que ese contenido hoy no tiene lugar. En los dos ejemplos que di —Caja Azul y ¿Querés ser mi hijo?— trabajamos para ajustarlos a una de las dos bandas: o un proyecto de nicho —no estoy diciendo que las plataformas no compren nichos— o uno de mayor alcance. El medio, hoy no está.
¿Puede volver? Puede ser. Creo que van a aparecer curadurías cada vez más grandes que ocupen ese espacio. Pasa en Hollywood: las películas de 20 o 30 millones prácticamente desaparecieron y surgieron sellos como A241, que cubren ese espacio. Entonces: o es una película independiente chiquita o un tanque.
Con base en tu planteamiento de construir los proyectos al revés, ¿ya no se parte del guionista?
A24 es una empresa global de entretenimiento, galardonada por su trabajo, dedicada a la producción y distribución de cine, televisión, documentales, música, publicaciones y productos de consumo. Fundada en Nueva York en 2012, ha construido un catálogo de más de 150 películas y 50 series de televisión, obteniendo reconocimiento de la crítica y éxito comercial, con más de 18 premios Óscar, 14 Globos de Oro y 18 premios Emmy.
Sí se parte del guionista, porque te llega el proyecto y le das retroalimentación: «tienes que cambiarlo para este lado porque si no, no lo vendemos».
¿Cómo evitar que esta lógica termine sacrificando la originalidad y la frescura que aportan un texto o un guion?
Hay que ir hacia una de las dos bandas. Cuando hablo de masivo no me refiero a algo poco original. También puede ser un proyecto absolutamente original. Adolescence, por ejemplo, empezó como una producción muy pequeña; después Netflix vio su potencial y decidió hacerla grande. Si llegas con algo realmente fresco y diferente, una plataforma puede interesarse justamente por eso. Si no, la otra opción es hacerlo pequeño y dejar que el proyecto crezca.
El Eternauta se aprobó con otra cabeza y en otro momento. Igual que Maradona, fue una producción de decenas de millones de dólares que hoy difícilmente se haría para Latinoamérica. Ese tipo de apuestas ahora son muy contadas.
Lo mismo pasa con La casa de los espíritus: es una producción diseñada para funcionar en todos los mercados, con actores de distintos países. Maradona también se concibió así. Creo que El Eternauta tuvo un impacto muy fuerte en la región. No sé si la inversión le cerró a Netflix, pero supongo que sí; de otro modo no habría una segunda temporada.
Hoy las decisiones se toman menos pensando en premios y más en llegar a la audiencia. Es duro decirlo, pero es la realidad. Por eso insisto en que los proyectos del medio tienen que moverse hacia uno de los dos extremos. ¿Siguen existiendo? Sí, igual que A24 sigue produciendo películas de 15 o 20 millones de dólares. Pero cada vez son menos.
Si una buena historia se queda en el medio, probablemente no pase. Hay que ajustarla hacia uno de los dos lados para que tenga posibilidades de hacerse. Al final, eso es lo que todos queremos: seguir produciendo, porque nos gusta, vivimos de esto y nos divierte.
¿La industria audiovisual en Latinoamérica tiene hoy la data sobre las audiencias y las herramientas necesarias para producir estratégicamente?
Depende de con quién hables, del acceso que tengas a la información y de tu capacidad para identificar dónde están los huecos en el mercado. Hay gente que ya lo está entendiendo y se está especializando: política, realities, terror… Pero, de nuevo, están diseñando esos proyectos pensando desde el inicio dónde van a vivir.
Hoy, no puedes hacer una película de terror local, sin talento que atraiga audiencia, e invertir cinco o seis millones de dólares esperando que funcione. Antes eso podía pasar porque las plataformas estaban en una etapa de aprendizaje y podían gastar millones para entender el mercado. Ahora ya saben qué funciona y hasta dónde invertir. Es un reality check.
¿Hacia dónde van los contenidos verticales y qué función están cumpliendo?
No lo sé. Mi sensación es que se trata de otro medio para contar historias. No creo que venga a reemplazar a la radio, la televisión, el cine o el streaming; es otra forma de consumo. Ya se intentó editar novelas o fragmentar películas y no funcionó, porque responde a otra lógica.
Es otro medio y otra forma de monetización. La gran pregunta sigue siendo cómo hacer que los números cierren. En Asia el modelo opera de manera muy distinta; en Latinoamérica sigue siendo un reto saber si la gente pagará por este contenido.
A nivel narrativo, tampoco creo que venga a reemplazar a las series o a las películas. No puedes contar Noticia de un secuestro, Argentina, 1985 o Stranger Things en episodios de uno o dos minutos. Quizá aparezca un formato intermedio, con episodios de cinco minutos. Puede ser. Nadie sabe. Lo que sí creo es que el contenido vertical no viene a matar a las series ni al cine; es otro storytelling, complementario.
Creo que hoy el contenido vertical cumple sobre todo una función de marketing: ayuda a posicionar o poner en la conversación contenidos y talentos ya establecidos. También responde a una forma de consumo (brain rot): no tener que pensar ni asumir el compromiso de sentarse a ver algo más largo. Creo que ahí está parte de su atractivo.
Si uno mira la historia de las plataformas, siempre hubo una etapa de experimentación para entender qué funcionaba, como ocurrió con la cantidad de episodios —cuatro, seis, ocho, 10 o 20—. Creo que con el contenido vertical está pasando lo mismo. Además, las tendencias cambian rápido: del romance se pasó a contenidos más subidos de tono y ahora empieza a aparecer el horror.
Pienso que el formato va a evolucionar porque la audiencia empieza a cansarse y ya se están buscando maneras de contar historias dentro de ese lenguaje. Da la sensación de que las plataformas están entrando a este formato para no quedarse fuera, igual que ocurrió con el FAST. Por ahora, creo que es un negocio de los distribuidores, principalmente.
¿Cuál es tu postura frente a la Inteligencia Artificial (IA) en este momento?
Creo que la IA es una gran herramienta y, también, súper peligrosa. En Hollywood, los actores y los escritores ya están diciendo: «Bueno, hasta acá», y creo que en Latinoamérica va a pasar lo mismo. El talento, sobre todo el ya establecido, todavía tiene cierta protección porque el ecosistema lo necesita. A corto plazo no creo que la IA vaya a reemplazar la creatividad; en la parte técnica sí cambiarán mucho las cosas.
Pienso que la IA permite llevar muchos proyectos del medio hacia el otro lado: hacerlos más acotados y eficientes, reemplazando procesos para reducir costos. Creo que con las series verticales está pasando algo parecido; ya hay muchas hechas con IA porque, de alguna manera, va a tener que incorporarse si quieren que los números cierren. Al final, producción, IA, curaduría y canales terminan entrelazándose. Cómo se integrará exactamente, es una buena pregunta.
Entendiendo que la historia es cíclica, se puede pensar en el Hollywood de los años sesenta: una industria apostando cada vez más por proyectos gigantes, modelos seguros y fórmulas industrializadas, cuando la televisión ya había llegado a los hogares. ¿Crees que hoy estamos viviendo un proceso similar, con las plataformas frente a las redes sociales?
Creo que es un proceso cíclico. Las series verticales son otro medio, como en su momento lo fueron la radio, la televisión o el streaming; aparecen nuevos espacios, pero no necesariamente reemplazan a los anteriores. Por eso creo que el espacio del medio va a volver. Tal vez con jugadores intermedios que no sean los majors, o con una segunda marca creada por ellos, como ocurrió con el cable. La clave es que siempre habrá demanda y público para todo.
Creo que hoy estamos en una transición. Desde dentro de las plataformas era claro que esta etapa de gastar sin importar el costo iba a terminar. Era un gran descontrol, pero pensado para aprender todo lo posible mientras durara. El cuarto fatídico fue cuando Netflix dejó de ganar suscriptores; ahí todo cambió y el mercado se dividió.
Ese espacio del medio tiene que existir, pero hoy, para que estos proyectos salgan adelante, hay que llevarlos hacia uno de los dos extremos. Creo que los ciclos históricos muestran que ese espacio volverá. Ya ha pasado: antes de A24 y Neon hubo otra compañía que ocupaba el lugar de las películas de 15 o 20 millones; desapareció y surgieron éstas. Siempre habrá alguien que ocupe ese espacio. Creo que aquí pasará lo mismo. El medio va a volver, no sé cuándo. Pero hoy, si quieres conseguir un greenlight o sacar una película en los próximos 12 a 24 meses, tienes que pensar el proyecto de otra manera.
¿Qué ejemplos de proyectos lograron entender dónde venderse, quién los iba a ver, sin perder su identidad autoral?
Voy a ser autorreferencial, pero creo que Caja Azul es un buen ejemplo. Era un proyecto que daba vueltas sin encontrar hogar ni greenlight. Cuando lo rediseñamos, salió enseguida. Lo que vemos hoy en pantalla responde a greenlights aprobados hace dos o tres años, como El Eternauta, Mentiras o Venganza. Por eso todavía es difícil identificar proyectos que ya respondan a esta nueva lógica.
No sé si hoy Venganza habría recibido greenlight. Es una apuesta de acción local, un tipo de película que normalmente no se hacía porque ese contenido llegaba desde los catálogos de Estados Unidos. Sin embargo, se hizo y salió muy bien.
Creo que esos proyectos empezarán a verse en unos 12 meses. Ahí veremos quiénes lograron mantener su propuesta y encontrar el hueco adecuado. Ya hay proyectos en desarrollo que siguen esa lógica: acomodarse para que se puedan digerir.
¿Crees que una ficción con la temática de héroes de Malvinas pensando en su 50 aniversario, debería apuntar a un nicho o no limitarse a escalar?
Héroes de Malvinas es un tema de nicho porque, en términos de mercado, es principalmente para Argentina, aunque para el país sea un gran tema. Hubo varios proyectos sobre Malvinas que llegaron a desarrollo, pero no obtuvieron greenlight o se cayeron en el último momento. El problema es que plantea una historia épica para un mercado de nicho, no para mercados grandes como México, Brasil o Estados Unidos.
La pregunta siempre ha sido la misma: ¿cómo hacer una producción épica para un mercado de nicho? Ése es justamente el tipo de proyecto que hoy queda en el medio y que antes probablemente sí se habría hecho.
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